Promessa del datore di lavoro e promessa del marchio: come allinearle

Due promesse, un’unica azienda

Un’azienda formula due promesse con destinatari diversi: la promessa del marchio si rivolge al mercato e alla clientela, quella del datore di lavoro a candidati, collaboratrici e collaboratori nonché ai quadri. Entrambe reggono solo se affondano le radici nella stessa base valoriale. Secondo il fornitore di soluzioni HR Kelio, il test pratico si riduce a una sola domanda: «Ciò che promettete corrisponde a ciò che le collaboratrici e i collaboratori vivono ogni giorno?»

La coerenza non si decide nella comunicazione, bensì nella routine lavorativa quotidiana. Kelio sottolinea che un forte employer branding «non si manifesta innanzitutto sulla pagina delle carriere, ma nella quotidianità»: è lì che l’employer branding acquista sostanza. Chi intende allineare la promessa del marchio e quella del datore di lavoro deve verificare innanzitutto i punti di contatto in cui le collaboratrici e i collaboratori sperimentano concretamente la promessa, per poi formulare i messaggi.

Promessa del marchio e promessa del datore di lavoro: la distinzione decisiva

La promessa del marchio descrive ciò per cui un’azienda si impegna nei confronti della propria clientela: quali prestazioni, quale qualità e quale comportamento ci si possono aspettare sul mercato. La promessa del datore di lavoro descrive invece l’esperienza che le persone dovrebbero fare con quest’azienda in quanto datore di lavoro. Kelio definisce l’employer branding come la costruzione sistematica del marchio datore di lavoro: si stabilisce «ciò per cui vi impegnate come datore di lavoro e quali esperienze volete che candidati, collaboratrici e collaboratori nonché quadri associno alla vostra azienda».

Le due promesse non sono identiche, ma nemmeno indipendenti. Attingono agli stessi valori e il marchio deve essere vissuto sia all’interno sia all’esterno, affinché le dichiarazioni sul mercato dei prodotti e su quello del lavoro abbiano la stessa base. Se l’esperienza nella routine lavorativa contraddice l’immagine esterna, non perde credibilità solo il marchio datore di lavoro, ma l’intero marchio.

Kelio delimita espressamente l’employer branding dal marketing del personale, sottolineando che esso plasma «molto più della semplice visibilità sul mercato del lavoro»: influenza il modo in cui le collaboratrici e i collaboratori vivono la quotidianità lavorativa e come viene percepita la direzione aziendale. Il marketing del personale ne costituisce quindi solo una parte – la comunicazione delle posizioni aperte e dei messaggi legati al datore di lavoro –, mentre la promessa del datore di lavoro include anche processi, leadership e percorsi decisionali.

Differenza tra employer branding e marketing del personale

Dove le promesse vengono messe alla prova

La credibilità nasce nei punti di contatto concreti. Kelio cita tre esempi tratti dalla pratica delle risorse umane: le nuove collaboratrici e i nuovi collaboratori vivono un onboarding strutturato, i quadri concedono le assenze in modo uniforme e gli orari di lavoro sono registrati in maniera trasparente. Ulteriori punti di verifica si trovano laddove le collaboratrici e i collaboratori hanno bisogno di informazioni: saldi attuali, richieste presentate, spese, buste paga e conti delle ore di lavoro.

L’esempio illustrativo di Kelio mostra quanto rapidamente possa crearsi una lacuna: un’azienda promette negli annunci di lavoro flessibilità lavorativa. Se in seguito le collaboratrici e i collaboratori possono chiarire saldi, assenze e richieste «solo via e-mail, Excel e chiedendo ulteriori chiarimenti, questa promessa perde credibilità». L’aspirazione rimane invariata, ma l’esperienza la contraddice – ed è proprio questa differenza che le collaboratrici e i collaboratori percepiscono.

La controprova è altrettanto concreta: se tutte le informazioni sono disponibili centralmente e aggiornate, secondo Kelio ciò rafforza «immediatamente» il marchio datore di lavoro. Per allineare le due promesse significa trattare i processi HR come l’onboarding, l’approvazione delle assenze e la registrazione degli orari come prove tangibili della promessa – non come temi amministrativi marginali.

Promessa esterna vs. esperienza quotidiana – la differenza

Punti di contatto critici per la credibilità della promessa del datore di lavoro

La cultura come anello di congiunzione tra marchio e posto di lavoro

La cultura aziendale è il perno tra la promessa del marchio e quella del datore di lavoro, poiché determina come si decide e si dirige nella quotidianità. UBS nomina tre fattori centrali per una cultura aziendale orientata al futuro: una leadership basata sui valori, il coinvolgimento attivo delle collaboratrici e dei collaboratori e processi decisionali chiari.

L’affermazione «Culture eats strategy for breakfast» riassume la priorità: la migliore strategia non serve a nulla se la cultura aziendale non è positiva. Per collegare le due promesse, questo significa che una strategia che richiede un determinato comportamento sul mercato necessita, nella cultura vissuta, dei corrispondenti modelli decisionali – altrimenti le promesse rimangono mera comunicazione esterna.

Secondo lo studio Gallup citato da UBS e condotto in Germania (2024), le aziende con una forte cultura aziendale registrano un coinvolgimento delle collaboratrici e dei collaboratori superiore del 72% e sono redditizie il 29% in più rispetto alle aziende con una cultura debole. L’HR Monitor 2024 di McKinsey, anch’esso citato da UBS, mostra che una cultura aziendale basata sui valori può ridurre il turnover fino al 40%.

Impatto di una forte cultura aziendale sul coinvolgimento e sulla redditività

Cosa si aspettano oggi le collaboratrici e i collaboratori dalle promesse

UBS descrive come le generazioni più giovani cerchino flessibilità e senso nel proprio lavoro e attribuiscano importanza a opportunità di carriera orientate al futuro. Il tradizionale contratto di lavoro, che offriva sicurezza, diventa dunque meno importante, mentre i modelli di lavoro flessibili e la collaborazione basata su progetti guadagnano rilevanza. Contemporaneamente aumentano le esigenze in termini di competenze digitali, il che richiede una formazione continua.

A queste aspettative appartiene anche la disponibilità a rinunciare al denaro in cambio di vantaggi adeguati. Robert Walters riferisce in un’indagine del febbraio 2025 che il 61% degli intervistati è disposto ad accettare uno stipendio più basso pur di ottenere altri vantaggi. Una promessa del datore di lavoro che punta esclusivamente sull’altezza dello stipendio lascia inutilizzato questo potenziale.

In Svizzera si aggiungono due condizioni quadro evidenziate da Kelio: plurilinguismo e coerenza oltre le sedi, integrati dalla compliance locale. Secondo Kelio, le specialisthe e gli specialisti confrontano con maggiore precisione rispetto al passato e non badano solo allo stipendio e al titolo, ma anche allo stile di leadership, alla flessibilità, alla trasparenza e ai processi digitali nella routine lavorativa. Una promessa deve quindi essere esperibile in modo uniforme attraverso diverse regioni linguistiche e sedi, non solo formulata allo stesso modo.

Aspettative delle collaboratrici e dei collaboratori nei confronti dei datori di lavoro (Svizzera, 2025)

Rendere le promesse verificabili

Secondo Kelio, una buona strategia di employer branding inizia con affermazioni chiare: cosa vale per il lavoro flessibile, per la leadership, per lo sviluppo? Il suo valore lo dimostra nelle procedure HR quotidiane. Segue poi il confronto con la realtà: le assenze vengono approvate in modo uniforme in tutti i team? Gli orari di lavoro sono registrati in maniera trasparente? Le informazioni sono disponibili centralmente e aggiornate?

Per i modelli ibridi servono regole solide. UBS segnala che molte aziende vedono nei modelli di lavoro flessibili un’opportunità, ma l’attuazione concreta delle strutture ibride rappresenta una sfida, poiché spesso mancano linee guida chiare e un adattamento mirato alle nuove modalità di lavoro. Tali linee guida fanno parte della promessa del datore di lavoro e devono corrispondere a ciò che il marchio promette all’esterno.

L’attuazione diventa misurabile tramite indicatori chiave. Kelio cita indicatori relativi al reclutamento, al retention e alla soddisfazione per rendere visibili i progressi e descrive un piano strutturato di 90 giorni, dall’analisi all’attuazione.

È utile una scansione per fasi. Comprende l’inventario dei punti di contatto, la formulazione della promessa del marchio e di quella del datore di lavoro a partire dagli stessi valori, l’adattamento dei processi HR, la comunicazione interna prima della campagna esterna e, infine, la misurazione e il ricalibraggio.

Scansione per fasi di una strategia di employer branding coerente

La coerenza come mandato dirigenziale

UBS sottolinea che le aziende che non gestiscono attivamente il cambiamento rischiano di perdere attrattiva e che una forte cultura aziendale diventa il fattore chiave per il coinvolgimento delle collaboratrici e dei collaboratori e per l’attrattiva come datore di lavoro. L’analisi McKinsey citata da UBS collega una cultura basata sui valori a un turnover inferiore fino al 40%.

Entrambe le promesse vengono mantenute quotidianamente dai quadri: approvano le assenze in modo uniforme, registrano gli orari di lavoro in maniera trasparente e prendono decisioni comprensibili. Proprio qui, secondo Kelio, si vede se la promessa del datore di lavoro rimane credibile – il marchio datore di lavoro influenza la percezione della leadership. Leadership basata sui valori, coinvolgimento attivo delle collaboratrici e dei collaboratori e processi decisionali chiari sono, secondo UBS, i fattori che sostengono questo compito.

Con i modelli di lavoro ibridi, le crescenti esigenze in termini di competenze digitali e la formazione continua, ciò che le collaboratrici e i collaboratori si aspettano cambia continuamente. La promessa deve rimanere allineata agli stessi valori, mentre processi, linee guida e indicatori chiave vengono verificati e adattati regolarmente.