Employee Value Proposition entwickeln: Welche Elemente machen sie glaubwürdig?

EVP: Versprechen mit Beweispflicht

Die Employer Value Proposition (EVP) umfasst die besonderen Vorteile, Möglichkeiten und Erfahrungen, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitenden im Austausch gegen ihre Arbeit bietet (C-Factor). Universum definiert sie als Summe der Angebote, Werte und Assoziationen, die Arbeitgeber im Gegenzug für die Leistungen ihrer Mitarbeitenden bereitstellen – von der Unternehmenskultur über die Entwicklungsmöglichkeiten bis zu Vergütung und Work-Life-Balance. Damit bildet die EVP den Kern der Arbeitgebermarke und die inhaltliche Basis für alle nachgelagerten Employer-Branding-Massnahmen.

C-Factor grenzt ausdrücklich ab, was eine EVP nicht ist: nicht die Markenwerte des Unternehmens, nicht Vision oder Mission, nicht die Unternehmenswerte, nicht das Leitbild, nicht die Vergütung oder einzelne Arbeitgeber-Benefits und nicht einzelne Mitarbeitenden-Bedürfnisse. All diese Elemente fliessen in die EVP ein, ersetzen sie aber nicht. Wer sie als Sammlung von Benefits oder als umformulierte Werte-Charta aufsetzt, verliert die Ebene, auf der die eigentliche Entscheidung der Kandidatinnen und Kandidaten fällt.

Über die Wirkung entscheidet nicht die Formulierung, sondern die Einlösbarkeit. Nach C-Factor überzeugt eine EVP nach aussen nur, wenn sie von innen gelebt wird; zugleich wirkt sie nach innen und stärkt Identifikation und Bindung. Genau das ist die Ausgangslage vieler Schweizer KMU: Sie bieten laut Brand Affairs durchaus attraktive Arbeitsbedingungen, scheitern aber daran, diese überzeugend zu formulieren und glaubwürdig zu kommunizieren. Was intern als selbstverständlich gilt, kann extern der entscheidende Differenzierungsfaktor sein – vorausgesetzt, es lässt sich belegen.

Drei Perspektiven, ein Fundament

C-Factor beschreibt die EVP als Konstrukt aus drei Perspektiven. Die Top-down-Perspektive beleuchtet die Charakteristika und Stärken der Organisation einschliesslich ihrer künftigen Ausrichtung. Die Bottom-up-Perspektive berücksichtigt die Bedürfnisse, Wünsche und Interessen der Mitarbeitenden; hier fliessen auch gesellschaftliche Entwicklungen ein, etwa die Bedürfnisse der Generation Z. Die dritte Perspektive richtet den Blick auf den Arbeitsmarkt und die relevanten Wettbewerber, von denen sich das Unternehmen möglichst klar unterscheiden will.

Operativ heisst das: Analyse der Unternehmensperspektive von den strategischen Zielen bis zu kulturellen Besonderheiten, Erhebung der Mitarbeitendenperspektive in Workshops und Interviews, systematische Wettbewerbsanalyse zur Identifikation relevanter Differenzierungspotenziale und erst danach die Entwicklung des Arbeitgeberversprechens (C-Factor). Die Reihenfolge ist kein Formalismus: Wer zuerst formuliert und dann prüft, produziert Sätze, die sich später nicht belegen lassen.

Fehlt die Innenperspektive, wird die EVP zur Werbebotschaft: Sie verspricht, was nach aussen gut klingt, während die Belegschaft anderes erlebt. Brand Affairs weist darauf hin, dass eine aktuelle Studie zeigt, wie viele Unternehmen ihre wahren Stärken gar nicht kennen oder falsch kommunizieren. Für die Innenperspektive lassen sich vorhandene Daten nutzen: Austrittsgespräche und Fluktuationsauswertungen zeigen, warum Mitarbeitende gehen; Mitarbeitendenbefragungen und Workshops zeigen, was sie hält und was sie vermissen. Entscheidend ist, dass nicht Wünsche abgefragt werden, sondern gelebte Erfahrungen – nur die sind einlösbar und damit kommunizierbar.

Entwicklung einer glaubwürdigen EVP: Dreiphasen-Ansatz

Anker, Differenzierung, Treiber

C-Factor gliedert die Inhalte einer EVP in drei Attributgruppen: Anker-Attribute, Differenziator-Attribute und Treiber-Attribute. Anker-Attribute sind die Grundbedingungen, die Bewerbende stillschweigend voraussetzen – korrekte und faire Vergütung, verlässliche Arbeitsbedingungen, anständige Führung. Sie differenzieren nicht, aber ihr Fehlen entwertet jedes weitere Versprechen. Differenzierungs-Attribute sind die Merkmale, in denen sich ein Arbeitgeber messbar von den relevanten Wettbewerbern unterscheidet. Treiber-Attribute greifen Zukunftsthemen auf und richten die Arbeitgebermarke auf die Anforderungen von morgen aus.

Inhaltlich deckt die EVP nach Universum das gesamte Mitarbeitererlebnis ab: Unternehmenskultur, Entwicklungsmöglichkeiten, Vergütung und Work-Life-Balance. Brand Affairs nennt fünf Säulen und führt als erste Vergütung und Benefits; in der Schweiz gehe es dabei um das Gesamtpaket, nicht um die Lohnzahl allein. Typische Felder, in denen sich Anker, Differenzierung und Treiber verorten lassen, sind demnach Vergütung und Benefits, Weiterbildung und Laufbahn, Kultur und Zusammenarbeit, Sinn der Tätigkeit sowie zeitliche Flexibilität und Work-Life-Balance.

Aus dieser Systematik entsteht eine begründete Auswahl statt einer beliebigen Aufzählung. Jedes Element wird gegen drei Prüfungen gehalten: Kann das Unternehmen es nachweisbar einlösen (Innenperspektive)? Unterscheidet es sich damit von relevanten Wettbewerbern (Wettbewerbsanalyse)? Passt es zur künftigen Ausrichtung (Treiber)? Was alle drei Prüfungen nicht besteht, gehört in die Liste der Hausaufgaben, nicht in die EVP.

Brand Affairs formuliert die Prüffragen, die eine starke EVP beantworten muss: Was macht die Arbeit bei Ihnen sinnvoll? Welche Entwicklungsmöglichkeiten bieten Sie? Wie leben Sie Ihre Werte im Alltag? Warum sollte jemand bei Ihnen und nicht bei der Konkurrenz arbeiten? Diese Fragen sind als Raster brauchbar: Wer für jede Frage eine belegbare Antwort hat, hat eine EVP – wer nur für die erste eine hat, hat eine Anzeige.

Was im Schweizer Arbeitsmarkt zählt

Der Schweizer Arbeitsmarkt verschärft den Druck. Laut Prognosen der Schweizerischen Nationalbank könnten bis 2035 bis zu 400'000 Arbeitskräfte fehlen (Brand Affairs). Dieselbe Quelle illustriert das Bindungsproblem: 40 Prozent der IT-Fachkräfte verlassen innerhalb von zwei Jahren ihren Arbeitgeber. Beide Zahlen zusammen beschreiben die Doppelaufgabe – gewinnen und halten.

Die Lebenshaltungskosten, besonders in Zürich, Genf und Basel, verändern die Rechnung: 85'000 Franken Jahresgehalt verlieren laut Brand Affairs an Zugkraft, wenn keine weiteren Benefits dazukommen. In der Schweiz geht es deshalb um das Gesamtpaket. Wer nur über den Lohn positioniert, konkurriert in einem Vergleich, den in der Region nur wenige Arbeitgeber dauerhaft gewinnen können.

Als konkrete, hier glaubwürdige Elemente nennt Brand Affairs: Übernahme des Halbtax-Abonnements, Zuschüsse zur Kinderbetreuung, betriebliche Altersvorsorge über das BVG-Minimum hinaus, Fitnessstudio-Mitgliedschaften sowie Unterstützung beim Umzug in die Schweiz für internationale Talente. Solche Angebote sind überprüfbar, im Arbeitsalltag spürbar und für Kandidatinnen und Kandidaten direkt vergleichbar – drei Eigenschaften, die sie als EVP-Bestandteile tauglich machen.

Für KMU ist das eine gute Nachricht: Viele dieser Elemente sind keine Frage des Budgets, sondern der Entscheidung und der Benennung. Brand Affairs hält fest, dass zahlreiche Schweizer KMU attraktive Bedingungen bereits bieten, sie aber nicht überzeugend formulieren. Der Engpass liegt damit selten im Angebot, sondern in der Belegbarkeit und in der Kommunikation.

Schweizer Arbeitsmarkt: Herausforderungen und Lösungsansätze

Attraktive Benefits im Schweizer Kontext (nach Brand Affairs)

Ein Versprechen, mehrere Zielgruppen

Empfohlen wird, zuerst eine übergeordnete, allgemein gehaltene EVP zu entwickeln und diese anschliessend auf spezielle Mitarbeitergruppen anzupassen (Personio). Die gemeinsame Basis bleibt bestehen, die Ansprache und die Gewichtung der Argumente unterscheiden sich. C-Factor behandelt den Zusammenhang zwischen EVP und einzelnen Zielgruppen ausdrücklich als eigenen Arbeitsschritt und stellt die Frage, ob jede Zielgruppe eine eigene EVP braucht.

Der Grund für die Ausdifferenzierung liegt in der Bottom-up-Perspektive: Bedürfnisse, Wünsche und Interessen unterscheiden sich nach Lebensphase, Berufsbild und Funktion – C-Factor verweist dabei etwa auf die Bedürfnisse der Generation Z. Eine Produktionsfachkraft, eine Softwareentwicklerin und eine Kaderperson prüfen unterschiedliche Dinge, bevor sie zusagen.

Die Grenze verläuft bei den Anker-Attributen. Was als Grundbedingung für alle gilt – faire Vergütung, verlässliche Arbeitsbedingungen, respektvolle Führung –, darf nicht gruppenweise unterschiedlich zugesagt werden, sonst zerfällt die Glaubwürdigkeit. Differenzierungs- und Treiber-Attribute lassen sich dagegen je Zielgruppe unterschiedlich akzentuieren: Ein Thema kann für eine Gruppe das Einstiegsargument sein und für eine andere nur Randnotiz bleiben.

Bei widersprüchlichen Erwartungen hilft die Trennung von Ebene und Kanal: Die übergeordnete EVP benennt nur, was für alle gilt und für alle einlösbar ist. Alles, was nur für eine Gruppe zutrifft – etwa Regelungen zu Schichtarbeit, Teilzeit oder Führungsverantwortung –, gehört in die gruppenspezifische Kommunikation und nicht in das gemeinsame Versprechen. So bleibt die EVP knapp, prüfbar und für jede Zielgruppe anschlussfähig.

Verankern, überprüfen, nachschärfen

Glaubwürdigkeit entsteht im Alltag, nicht im Leitbild. C-Factor betont, dass eine strategisch entwickelte EVP in der Unternehmenskultur tief verankert sein muss, damit sie nach innen Orientierung und Loyalität schafft und nach aussen anziehend wirkt. Konkret heisst das: Rekrutierungsprozess, Onboarding, Führungshandeln, interne Kommunikation und Aussenauftritt müssen dieselbe Geschichte erzählen. Ein Versprechen, das im Vorstellungsgespräch gross ist und am ersten Arbeitstag klein wird, kostet mehr Glaubwürdigkeit, als es je eingebracht hat.

Für die Kommunikation nennt C-Factor drei Mittel: Employer-Branding-Claim, Key Visuals und Videos. Sie sind Träger, nicht Inhalt – ihre Aufgabe ist, das belegte Versprechen sichtbar und wiedererkennbar zu machen, nicht es zu ersetzen.

Messbar ist die Wirkung über mehrere Grössen. Universum nennt eine um 69 Prozent tiefere Mitarbeiterfluktuation und eine um 21 Prozent höhere Produktivität engagierter Mitarbeitender; Brand Affairs beziffert die mögliche Fluktuationsreduktion mit bis zu 69 Prozent und die Halbierung der Recruiting-Kosten. Die OST verweist auf Studien, wonach Employer Branding die Arbeitgeberattraktivität bei potenziellen Mitarbeitenden erhöht und die Bindung der aktuellen Mitarbeitenden fördert (Theurer et al., 2018; von Walter, 2021). Praktikable Kennzahlen sind Fluktuation, Recruiting-Aufwand je Besetzung und Arbeitgeberattraktivität im Vergleich zu relevanten Wettbewerbern.

Die Kosten einer schwachen Arbeitgebermarke sind gut beschreibbar. Schlüsselpositionen bleiben länger unbesetzt; Besetzungen sind nur über teure Personalberater möglich. Die Recruiting-Aufwände liegen überdurchschnittlich hoch, Leistungsträger wechseln zur Konkurrenz, Know-how geht verloren und die verbleibenden Teams tragen die Mehrbelastung (C-Factor). Diese Punkte liefern die Ausgangsmessung, gegen die eine EVP-Überarbeitung später geprüft wird.

Eine EVP ist keine Einmalarbeit. C-Factor behandelt die Frage der Haltbarkeit als eigenen Punkt im Rahmenwerk. Auslöser für eine Überprüfung sind Veränderungen der Unternehmensstrategie, ein verschobenes Angebot an Arbeitskräften im relevanten Marktsegment oder eine Belegschaft, die sich anders zusammensetzt als bei der Erarbeitung. Nachgeschärft wird jeweils auf Basis derselben drei Perspektiven – nicht durch neue Formulierungen, sondern durch neue Belege.

EVP-Entwicklung: Glaubwürdigkeit durch innere Verankerung

Wirkung einer starken Arbeitgebermarke (Quellen: Universum, Brand Affairs, OST)