Développer une Employee Value Proposition : quels éléments la rendent crédible ?

EVP : une promesse qui doit faire ses preuves

L’Employee Value Proposition (EVP) englobe les avantages, opportunités et expériences spécifiques qu’une entreprise offre à ses collaborateurs en échange de leur travail (C-Factor). Universum la définit comme la somme des offres, valeurs et associations que les employeurs mettent à disposition en contrepartie des prestations de leurs employés – allant de la culture d’entreprise aux possibilités de développement, en passant par la rémunération et l’équilibre entre vie professionnelle et privée. Ainsi, l’EVP constitue le cœur de la marque employeur et la base substantielle de toutes les mesures d’employer branding qui en découlent.

C-Factor délimite clairement ce qu’une EVP n’est pas : ni les valeurs de marque de l’entreprise, ni sa vision ou sa mission, ni les valeurs d’entreprise, ni son credo, ni la rémunération ou certains avantages sociaux isolés, ni les besoins individuels des collaborateurs. Tous ces éléments alimentent l’EVP, mais ne la remplacent pas. Ceux qui la conçoivent comme une simple collection d’avantages ou comme une charte de valeurs reformulée perdent de vue le niveau où se joue la décision réelle des candidates et candidats.

Ce n’est pas la formulation qui détermine l’impact, mais bien la capacité à tenir ses engagements. Selon C-Factor, une EVP ne convainc à l’extérieur que si elle est vécue à l’intérieur ; simultanément, elle agit en interne et renforce l’identification et l’attachement. Telle est précisément la situation de départ de nombreuses PME suisses : selon Brand Affairs, elles offrent des conditions de travail attrayantes, mais peinent à les formuler de manière convaincante et à les communiquer avec crédibilité. Ce qui est considéré comme acquis en interne peut constituer à l’externe un facteur de différenciation décisif – à condition qu’il puisse être prouvé.

Trois perspectives, un socle commun

C-Factor décrit l’EVP comme une construction reposant sur trois perspectives. La perspective top-down examine les caractéristiques et forces de l’organisation, y compris son orientation future. La perspective bottom-up prend en compte les besoins, souhaits et intérêts des collaborateurs ; les évolutions sociétales, telles que les attentes de la génération Z, y sont également intégrées. La troisième perspective porte sur le marché du travail et les concurrents pertinents, dont l’entreprise souhaite se distinguer aussi clairement que possible.

Concrètement, cela signifie : analyse de la perspective entreprise, des objectifs stratégiques aux particularités culturelles ; recueil de la perspective collaborateurs via des ateliers et entretiens ; analyse systématique de la concurrence pour identifier les potentiels de différenciation pertinents ; et seulement ensuite, l’élaboration de la promesse employeur (C-Factor). Cet ordre n’est pas un formalisme : formuler d’abord pour vérifier ensuite produit des phrases impossibles à étayer par la suite.

Sans la perspective interne, l’EVP devient un message publicitaire : elle promet ce qui sonne bien à l’extérieur, tandis que les collaborateurs vivent autre chose. Brand Affairs souligne qu’une étude récente montre combien d’entreprises ignorent leurs véritables forces ou les communiquent mal. Pour la perspective interne, il est possible d’exploiter les données existantes : les entretiens de départ et les analyses du turnover révèlent pourquoi les collaborateurs partent ; les enquêtes auprès du personnel et les ateliers montrent ce qui les retient et ce qui leur manque. L’essentiel est de ne pas interroger les souhaits, mais bien les expériences vécues – seules celles-ci peuvent être tenues et donc communiquées.

Développement d’une EVP crédible : approche en trois phases

Ancres, différenciation, moteurs

C-Factor structure le contenu d’une EVP en trois groupes d’attributs : les attributs ancre, les attributs de différenciation et les attributs moteur. Les attributs ancre sont les conditions de base que les postulants présupposent tacitement – une rémunération correcte et équitable, des conditions de travail fiables, un management decent. Ils ne permettent pas de se différencier, mais leur absence discrédite toute autre promesse. Les attributs de différenciation sont les caractéristiques par lesquelles un employeur se distingue mesurablement de ses concurrents pertinents. Les attributs moteur abordent les enjeux d’avenir et alignent la marque employeur sur les exigences de demain.

Sur le fond, l’EVP couvre, selon Universum, l’ensemble de l’expérience collaborateur : culture d’entreprise, possibilités de développement, rémunération et équilibre vie professionnelle-vie privée. Brand Affairs cite cinq piliers et mentionne en premier la rémunération et les avantages sociaux ; en Suisse, il s’agit du package global, pas uniquement du salaire. Les domaines typiques où l’on peut situer ancres, différenciation et moteurs sont donc la rémunération et les avantages sociaux, la formation continue et la carrière, la culture et la collaboration, le sens de l’activité ainsi que la flexibilité temporelle et l’équilibre vie professionnelle-vie privée.

Cette systémique permet une sélection argumentée plutôt qu’une énumération arbitraire. Chaque élément est soumis à trois tests : l’entreprise peut-elle le tenir de manière prouvée (perspective interne) ? Se distingue-t-elle ainsi de ses concurrents pertinents (analyse de la concurrence) ? Correspond-il à l’orientation future (moteur) ? Ce qui ne passe pas ces trois tests appartient à la liste des tâches à accomplir, pas à l’EVP.

Brand Affairs formule les questions auxquelles une EVP solide doit répondre : Qu’est-ce qui donne du sens au travail chez vous ? Quelles possibilités de développement offrez-vous ? Comment vivez-vous vos valeurs au quotidien ? Pourquoi quelqu’un devrait-il travailler chez vous plutôt que chez la concurrence ? Ces questions servent de grille : celui qui a une réponse étayée pour chaque question possède une EVP ; celui qui n’en a que pour la première possède simplement une annonce.

Ce qui compte sur le marché du travail suisse

Le marché du travail suisse accentue la pression. Selon les pronostics de la Banque nationale suisse, jusqu’à 400'000 travailleurs pourraient manquer d’ici 2035 (Brand Affairs). La même source illustre le problème de fidélisation : 40 % des spécialistes IT quittent leur employeur dans les deux ans. Ces deux chiffres décrivent conjointement la double tâche : attirer et retenir.

Le coût de la vie, particulièrement à Zurich, Genève et Bâle, modifie la donne : selon Brand Affairs, un salaire annuel de 85'000 francs perd de son attractivité s’il n’est pas accompagné d’autres avantages. En Suisse, c’est donc le package global qui prime. Celui qui ne se positionne que sur le salaire entre dans une comparaison que peu d’employeurs de la région peuvent gagner durablement.

Comme éléments concrets et crédibles ici, Brand Affairs cite : la prise en charge de l’abonnement demi-tarif, des subventions pour la garde d’enfants, une prévoyance professionnelle dépassant le minimum LPP, des abonnements en salle de sport ainsi qu’un soutien au déménagement en Suisse pour les talents internationaux. De telles offres sont vérifiables, perceptibles au quotidien et directement comparables pour les candidates et candidats – trois propriétés qui les rendent aptes à figurer dans l’EVP.

Pour les PME, c’est une bonne nouvelle : beaucoup de ces éléments ne relèvent pas du budget, mais de la décision et de la désignation. Brand Affairs constate que de nombreuses PME suisses offrent déjà des conditions attrayantes, mais ne les formulent pas de manière convaincante. Le goulot d’étranglement réside donc rarement dans l’offre, mais dans la preuve apportée et dans la communication.

Marché du travail suisse : défis et pistes de solution

Avantages attractifs dans le contexte suisse (selon Brand Affairs)

Une promesse, plusieurs publics cibles

Il est recommandé de développer d’abord une EVP globale et générale, puis de l’adapter à des groupes de collaborateurs spécifiques (Personio). La base commune reste identique, mais le discours et la pondération des arguments diffèrent. C-Factor traite explicitement le lien entre l’EVP et les publics cibles individuels comme une étape de travail distincte et pose la question de savoir si chaque cible nécessite sa propre EVP.

La raison de cette différenciation réside dans la perspective bottom-up : les besoins, souhaits et intérêts varient selon la phase de vie, le profil professionnel et la fonction – C-Factor renvoie notamment aux besoins de la génération Z. Un spécialiste de la production, une développeuse logiciel et un cadre n’examinent pas les mêmes critères avant d’accepter une offre.

La limite se situe au niveau des attributs ancre. Ce qui vaut comme condition de base pour tous – rémunération équitable, conditions de travail fiables, management respectueux – ne doit pas être promis différemment selon les groupes, sous peine de voir la crédibilité s’effriter. En revanche, les attributs de différenciation et moteurs peuvent être accentués différemment selon la cible : un sujet peut constituer l’argument d’entrée pour un groupe et rester une note marginale pour un autre.

Face à des attentes contradictoires, la séparation entre niveau et canal aide : l’EVP globale ne nomme que ce qui vaut pour tous et peut être tenu pour tous. Tout ce qui ne s’applique qu’à un groupe – par exemple les règles concernant le travail par shifts, le temps partiel ou les responsabilités managériales – relève de la communication spécifique au groupe et non de la promesse commune. Ainsi, l’EVP reste concise, vérifiable et adaptable à chaque public cible.

Ancrer, vérifier, affiner

La crédibilité se construit au quotidien, pas dans le credo. C-Factor souligne qu’une EVP développée stratégiquement doit être profondément ancrée dans la culture d’entreprise afin de créer orientation et loyauté en interne et d’exercer un pouvoir d’attraction à l’externe. Concrètement, cela signifie : processus de recrutement, onboarding, pratiques managériales, communication interne et image externe doivent raconter la même histoire. Une promesse grandiose lors de l’entretien d’embauche qui se réduit comme peau de chagrin dès le premier jour de travail coûte plus en crédibilité qu’elle n’en apporte.

Pour la communication, C-Factor cite trois outils : le claim d’employer branding, les key visuals et les vidéos. Ce sont des vecteurs, pas le contenu – leur rôle est de rendre la promesse étayée visible et reconnaissable, pas de la remplacer.

L’impact est mesurable via plusieurs indicateurs. Universum mentionne une réduction de 69 % du turnover et une productivité supérieure de 21 % chez les collaborateurs engagés ; Brand Affairs chiffre la réduction possible du turnover jusqu’à 69 % et la division par deux des coûts de recrutement. La Haute école spécialisée des Grisons (OST) renvoie à des études selon lesquelles l’employer branding augmente l’attractivité employeur auprès des collaborateurs potentiels et favorise la fidélisation des collaborateurs actuels (Theurer et al., 2018 ; von Walter, 2021). Des indicateurs praticables sont le turnover, l’effort de recrutement par poste pourvu et l’attractivité employeur par rapport aux concurrents pertinents.

Les coûts d’une marque employeur faible sont bien documentés. Les postes clés restent vacants plus longtemps ; les recrutements ne sont possibles qu’via des cabinets de conseil en personnel coûteux. Les efforts de recrutement sont supérieurs à la moyenne, les performants partent chez la concurrence, le savoir-faire se perd et les équipes restantes supportent la surcharge (C-Factor). Ces points fournissent la mesure initiale contre laquelle une révision de l’EVP sera ensuite évaluée.

Une EVP n’est pas un travail ponctuel. C-Factor traite la question de la durabilité comme un point distinct dans son cadre de référence. Les déclencheurs d’une révision sont les changements de stratégie d’entreprise, une modification de l’offre de main-d’œuvre sur le segment de marché pertinent ou une composition du personnel différente de celle lors de l’élaboration. L’affinement se fait toujours sur la base des mêmes trois perspectives – non par de nouvelles formulations, mais par de nouvelles preuves.

Développement de l’EVP : crédibilité par l’ancrage interne

Impact d’une marque employeur forte (Sources : Universum, Brand Affairs, OST)