Mesurer l’impact de la marque : cadre, familles d’indicateurs et pilotage

Impact de la marque : que mesure-t-on exactement ?

Mesurer l’impact de la marque suppose que l’on sache clairement ce qui est mesuré. Dans son manuel, Carsten Baumgarth structure la politique de marque en trois domaines : les effets de la marque, le management de la marque et le contrôle de gestion de la marque (Markenpolitik, 3e édition, 2008).

Le manuel porte le sous-titre « Effets de la marque – Management de la marque – Contrôle de gestion de la marque » ; la troisième édition, révisée et augmentée, est parue en 2008 aux éditions Gabler à Wiesbaden. Baumgarth est privat-docent à l’Université de Marmara à Istanbul et vice-président de la Société allemande de recherche publicitaire (DWG) ; il dirige la revue « transfer – Werbeforschung & Praxis ».

Il en résulte un cadre simple : on définit d’abord l’effet souhaité auprès des parties prenantes, puis les mesures, enfin le contrôle. La mesure de la marque n’est donc pas une fin en soi, mais le canal de retour du management de la marque.

Concrètement, il s’agit de l’image de marque. La construction, la stabilisation et le repositionnement sont considérés dans la recherche comme des tâches marketing centrales (actes de conférence « Events und Marke: Stand und Perspektiven der Eventforschung », 2018). Qui veut piloter ces tâches a besoin d’indicateurs ciblés précisément sur cet objectif – et non d’une accumulation aléatoire de chiffres disponibles.

Les objectifs typiques forment une chaîne d’effets : notoriété, connaissances et associations, attitude et préférence, intention comportementale et comportement réel tel que l’achat, l’utilisation ou la recommandation. Selon l’objectif – construction, stabilisation ou repositionnement – l’accent se déplace. Un repositionnement exige d’autres indicateurs que l’entretien d’une marque établie. Avant chaque collecte de données, il convient donc de se demander quelle décision les résultats doivent étayer.

Indicateurs : de la perception au pilotage financier

La mesure de l’impact de la marque subit une pression justificative croissante. Baumgarth renvoie à la demande accrue de rendre les investissements marketing plus contrôlables via des indicateurs orientés finance (Markenpolitik, 3e édition, 2008). Dans de nombreuses entreprises, les budgets marketing sont traités comme d’autres investissements : ils doivent apporter la preuve d’une contribution au résultat financier, et non pas seulement afficher de bonnes intentions.

Deux familles d’indicateurs coexistent ainsi. La première comprend des indicateurs d’effet « doux » tels que la notoriété assistée et spontanée, les valeurs d’image et d’association, la satisfaction ou la volonté de recommandation. La seconde regroupe des indicateurs financiers « durs » tels que les parts de marché, les marges sur coûts variables, les coûts d’acquisition ou la durée de fidélisation de la clientèle. Les deux sont légitimes : les indicateurs doux expliquent pourquoi le comportement change, les indicateurs durs montrent si cela profite à l’entreprise.

Dans le manuel, le contrôle de gestion de la marque n’est pas une remarque accessoire, mais le troisième terme du titre, aux côtés des effets de la marque et du management de la marque. Les indicateurs doux et ceux orientés finance ont ainsi dès le départ un rang égal dans le modèle.

Il est judicieux de disposer d’un jeu d’indicateurs reliant ces niveaux et ne contenant pas plus de chiffres que ceux réellement utilisés. Une structure avec quelques indicateurs clés par objectif s’est avérée efficace – par exemple un indicateur de notoriété, un d’image et un indicateur business – complétés par des données détaillées pour l’analyse.

Des bases de référence claires sont décisives : le groupe cible, la période, l’étalon de comparaison et la méthode de collecte doivent rester constants sur plusieurs périodes, sinon les séries chronologiques sont inutiles. Pour chaque jeu, il convient également de noter qui lit les chiffres, qui les interprète et quelle décision y est liée.

Indicateurs doux vs indicateurs durs dans le pilotage de la marque

Communication live et événements comme champ de mesure

La communication live constitue un champ de mesure particulièrement exigeant. Les actes de conférence « Events und Marke: Stand und Perspektiven der Eventforschung » (2018) rassemblent des contributions issues du marketing, de la théorie de la communication et des neurosciences, montrant l’ampleur de la recherche sur les événements. Pour la pratique, cela signifie que l’impact d’un événement ne peut se réduire à un seul chiffre.

Deux contributions de l’ouvrage nomment des approches typiques. Klaus-Peter Wiedmann discute d’un eventmarketing fondé sur les neurosciences comme base d’une conception de marque orientée expérience ; Michelle Caroline Speth présente l’utilisation réussie de la méthode du storytelling pour la construction de la marque via des événements. Les deux approches lient la conception éditoriale de l’événement à l’impact de marque visé : le storytelling fournit le fil rouge, la conception orientée expérience le traduit en une expérience cohérente avec la marque.

Ces deux approches figurent tôt dans l’ouvrage : la contribution de Wiedmann « Neurobasiertes Eventmarketing als Basis einer erlebnisorientierten Markenkonzeption » couvre les pages 3 à 43. Celle de Speth « Komm, ich erzähle Dir eine Geschichte » traite de la méthode du storytelling aux pages 45 à 62. L’acte de conférence est paru en 2018 (ISBN 978-3-658-23284-9).

Pour la collecte de données, cela implique une combinaison d’instruments. Les enquêtes classiques sur place ou après l’événement saisissent la perception, l’appréciation et les associations de marque. Des approches fondées sur les neurosciences les complètent là où les personnes interrogées ne peuvent fournir que des informations limitées sur leurs réactions.

Les données comportementales telles que la participation, l’interaction, la recommandation ou les contacts ultérieurs complètent le tableau. Il est décisif que la collecte soit intégrée dès la conception et ne soit pas ajoutée après coup.

Études comme cadre de référence pour les PME suisses

Le Swiss International Entrepreneurship Survey (SIES) est une étude de la Haute école de gestion Fribourg consacrée à l’internationalisation des PME suisses. Elle paraît tous les trois ans ; les éditions 2007, 2010, 2013, 2016, 2019 et 2023/2024 ont été publiées. Le comportement d’internationalisation des PME suisses y est examiné sous l’angle des affaires, de la clientèle et de la croissance. La responsabilité du projet incombe à Pascal Wild.

L’édition 2023/2024 est signée par Rico J. Baldegger, Fabian Vonlanthen et Pascal Wild. L’édition 2019 était sous la responsabilité de R. J. Baldegger, R. J. Merkle et P. Wild.

L’étude identifie les facteurs principaux qui déterminent le succès ou l’échec des efforts d’internationalisation. Parmi les conclusions, on relève que l’internationalisation constitue un véritable avantage pour les PME, notamment face à l’appréciation du franc suisse, et qu’elle stimule la concurrence et renforce l’innovation comme stratégie des PME. Un résultat de l’édition 2023/2024 indique qu’un tiers des PME suisses réalise trois quarts de son chiffre d’affaires à l’étranger.

L’étude Swiss Sustainability Benchmark 2023 (P. Furchheim, ZHAW) classe les exigences en matière de durabilité auxquelles les entreprises suisses sont confrontées. Elle constate que le plan d’action de l’UE est également pertinent pour les entreprises suisses ayant des chaînes d’approvisionnement vers l’UE, et identifie le grand public comme le troisième moteur externe le plus puissant.

Pour la dynamique transactionnelle et l’attractivité du marché des PME suisses, l’étude M&A de Deloitte Suisse fournit des chiffres comparatifs. Après deux années de recul, 208 fusions et acquisitions ont été conclues en 2025, soit une hausse de 16 % par rapport à l’année précédente.

Les acquéreurs étrangers ont dynamisé le marché et ont représenté la moitié de toutes les transactions : le nombre de transactions inbound a bondi de 65 % pour atteindre 104 transactions conclues (2024 : 63), le niveau le plus élevé depuis le début de la collecte par Deloitte en 2013.

Les transactions purement domestiques ont augmenté de 10 % pour s’établir à 53 (2024 : 48), tandis que les transactions outbound reculaient à 51. Kristina Faddoul, responsable Strategy, Risk & Transactions Advisory chez Deloitte Suisse, attribue cette attractivité à la stabilité économique, à la force d’innovation et à la position solide de la Suisse dans des marchés de niche spécialisés.

Le private equity a particulièrement stimulé le marché, tandis que les rachats par des entreprises américaines s’effondraient. Avec 208 transactions, le marché des PME suisses a presque atteint le niveau de 2021 ; l’étude a été publiée le 11 février 2026.

Ces études ne remplacent pas une mesure de la marque, mais fournissent le contexte dans lequel interpréter les chiffres de la marque. Qui sait comment évoluent l’internationalisation, les attentes en matière de durabilité et le marché des transactions dans son environnement peut mieux classer les baisses ou les sauts dans ses propres indicateurs et ne doit pas les attribuer hâtivement à sa propre communication.

Évolution de l’internationalisation des PME suisses : aperçu des études SIES

Évolution du marché des PME suisses : étude M&A 2025

Principaux moteurs externes des exigences en matière de durabilité en Suisse

Reporting : formats, publics cibles et contenus

On peut apprendre à structurer un reporting orienté impact en observant le reporting ESG. Des prestataires comme BMPI créent des rapports sur mesure pour les portefeuilles clients selon les souhaits de la banque ou du gestionnaire d’actifs et dans leur propre charte graphique. Pour les fonds, des rapports de durabilité sont établis selon les Swiss Climate Scores, si désiré conjointement avec la fiche complète du fonds. Pour les caisses de pension, les fondations et les family offices, l’exploitation des données se fait soit selon le standard ASIP, soit selon un rapport standard, soit selon des exigences propres concrètes.

Un tel reporting poursuit cinq objectifs : meilleure évaluation des risques, comportement d’investissement plus à long terme, respect des exigences réglementaires, communication transparente et impacts positifs sur la société. L’utilité ne repose donc pas uniquement chez l’entité qui publie le rapport, mais aussi chez ses destinataires.

BMPI s’appuie sur un partenariat avec MSCI ; la licence est ainsi supprimée pour la clientèle. Le reporting standard évalue le risque ESG et montre si les investissements sont conformes aux 17 Objectifs de développement durable (ESG Risk & SDG Impact).

Sur le plan du contenu, un tel reporting couvre typiquement le risque ESG par rapport à une référence, les indicateurs PAI, les exclusions et les controverses, complétés par des indicateurs climatiques tels que les émissions de CO2 dans le temps et par secteur. Il existe deux formats de publication : le rapport web offre une interface utilisateur interactive et est optimisé pour smartphone, tablette et ordinateur de bureau ; le rapport imprimé repose sur un design individuel avec tableaux, infographies ainsi qu’en-têtes et pieds de page.

Le chemin menant à ce résultat va de la stratégie à la mise en œuvre auditable. BDO Suisse décrit son offre exactement ainsi et accompagne les entreprises le long des champs d’action centraux de leur transformation ESG.

Jan Bärwalde, responsable Communication d’entreprise & Gestion ESG chez BVZ Holding AG, formule le résultat ainsi : « La collaboration avec BDO a permis à BVZ Holding AG de satisfaire aux exigences réglementaires tout en les exploitant comme une opportunité stratégique. La combinaison d’expertise ESG, de conseils pragmatiques et d’une coordination étroite a créé un cadre solide aux effets durables. »

Les mêmes principes s’appliquent au reporting de marque. Le format est fixe et récurrent et adapté au public cible : direction générale, clients et partenaires.

Sur le plan du contenu, une structure claire avec des indicateurs clés vient en premier lieu ; les détails appartiennent à l’annexe ou à la version web. La démonstration va de la stratégie en passant par la mesure jusqu’à l’affirmation étayée.

La veille continue de la marque suit également des formats fixes avec numérotation et rythme. Le podcast Decoding Brands paraît chaque semaine ; l’épisode #287 traitait de la nouvelle marque verbale d’Instagram, de la guerre des rabais entre Aldi et Lidl et de la publicité ChatGPT en Europe.

Du reporting au pilotage continu de la marque

Les indicateurs, les études et le reporting ne prennent sens que dans le cycle. Au début se trouve la définition des objectifs : que doit atteindre la marque durant la prochaine période – notoriété, image affinée, nouveau positionnement ? Il en découle quels indicateurs sont collectés.

Suit ensuite la mesure avec des méthodes constantes dans le temps, puis l’interprétation – et c’est ici qu’interviennent les données de référence externes : développements macroéconomiques et spécifiques au secteur, exigences en matière de durabilité, dynamique transactionnelle. Ce n’est qu’à la lumière de ce contexte que l’on peut éviter les conclusions erronées. À la fin se trouve la décision concernant les mesures, les budgets et la communication – et donc un nouveau tour.

Le rythme de ce cycle devrait correspondre à la réalité décisionnelle. Certains indicateurs sont collectés en continu, d’autres à intervalles plus larges. Des études comme le SIES, qui paraît tous les trois ans, conviennent comme cadre de référence à long terme ; les valeurs d’image et de notoriété nécessitent des intervalles plus courts si elles doivent exercer un effet de pilotage. La cadence choisie doit être fixée à l’avance et non renegotiée au cas par cas.

Le SIES est paru en 2007, 2010, 2013, 2016, 2019 et 2023/2024. Pour le pilotage de la marque, cela signifie : le cadre de référence est renouvelé à intervalles pluriannuels, les propres chiffres de la marque doivent suivre de plus près.

Enfin, la communication décide de l’utilité du reporting. Vis-à-vis de la direction générale, c’est le lien entre l’impact de la marque et le résultat commercial qui compte, présenté en quelques indicateurs clés avec une évolution claire. Vis-à-vis des clientes et clients ainsi que des partenaires, la crédibilité est au premier plan : méthodologie compréhensible, bases de référence transparentes et un format adapté à la relation. Qui établit la mesure, l’interprétation et le reporting comme processus récurrent gagne non seulement des arguments pour le budget marketing, mais aussi une base solide pour chaque décision de marque.