Stratégie de marque et niveau de prix : quel lien entre positionnement et décisions tarifaires ?

Penser conjointement prix et marque

Le prix ne découle pas uniquement des coûts de revient ; le facteur déterminant est la valeur perçue par le client. Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch, chargé de cours en controlling et finance d’entreprise à l’Institut for Finance and Law de la HES-Ost – Haute école spécialisée de la Suisse orientale, distingue dans un article spécialisé pour WEKA trois méthodes de fixation des prix pour les PME suisses : la politique de prix orientée vers les coûts, vers le client ou vers la concurrence.

La fixation des prix basée sur les coûts conduit souvent à des tarifs erronés. La stratégie orientée vers la valeur mise sur la valeur pour le client et sa volonté de payer.

La fixation des prix reste un champ de tension entre la clientèle et la concurrence. Au printemps 2022, l’Institut KOF de l’EPF Zurich a contacté 5551 entreprises privées suisses participant régulièrement à l’enquête KOF sur les investissements dans le cadre d’une enquête ad hoc ; 1555 ont répondu.

La structure des coûts fixe une limite inférieure ; la volonté de payer de la clientèle et la réaction de la concurrence limitent la marge de manœuvre vers le haut.

Image de marque, qualité et confiance comme ancres de prix

La notoriété de la marque, la qualité perçue, l’image et la fidélité agissent comme des ancres de prix. Le Swiss Brand Observer (SBO), lancé en septembre 2021 par LINK en coopération avec l’Université de Lucerne et l’Institut für Marketing & Analytics, s’appuie sur l’approche Customer-Based Brand Equity avec quatre dimensions (Aaker 1996, Keller 1993).

La notoriété de la marque ancre la marque dans l’esprit des consommateurs et influence leur perception et leur attitude. La fidélité à la marque décrit une attitude positive envers la marque et son utilisation répétée. Pour le prix, un élément central : une clientèle fidèle est prête à payer un supplément (volonté de payer supplémentaire).

La qualité de la marque doit être distinguée des associations et de l’image : elle désigne la perception de la qualité d’une marque. Le SBO mesure 26 grandeurs relatives à la perception de la marque, dont des indicateurs liés au funnel d’achat, aux dimensions de l’image, à la satisfaction et à la recommandation, complétés par la perception de la publicité en ligne et hors ligne ; les valeurs sont publiées chaque semaine et permettent une comparaison avec les « Best In Class ».

Dans la recherche sur l’efficacité publicitaire, la qualité, l’image et la confiance sont considérées comme des caractéristiques déterminantes des marques fortes et préférées. Qui souhaite évaluer les marges de manœuvre tarifaires doit connaître ces grandeurs, au lieu de se fier uniquement aux chiffres de vente.

Valeurs de marque comme ancres de prix (selon Swiss Brand Observer)

De la valeur perçue par le client au prix cible

La politique de prix orientée vers la valeur inverse le processus classique de calcul : les coûts admissibles sont déduits du prix cible. Dans un second temps, la comptabilité analytique vérifie si la promesse de valeur peut être tenue avec la marge visée. Le prix suit la valeur perçue par le client, et non la structure de coûts interne, fruit du hasard historique.

Il est d’abord recommandé de mesurer la volonté de payer des demandeurs potentiels – par exemple via une enquête – et d’en déduire une fourchette de prix servant de base à la stratégie. Il en résulte, pour chaque produit, un prix cible, la contribution marginale prévue et les coûts que la construction, les achats et la distribution ne doivent pas dépasser. Cet ordre évite qu’un produit soit d’abord entièrement calculé, puis doté d’un prix impossible à imposer sur le marché.

Exploiter l’élasticité-prix et la différenciation

L’élasticité-prix de la demande montre dans quelle mesure la demande et les ventes réagissent aux variations de prix. En règle générale, il existe une dépendance directe entre le prix et les ventes : même de petites variations de prix peuvent stimuler ou freiner les ventes d’un produit. Connaître l’élasticité de sa propre offre permet d’estimer si une hausse de prix soutient le chiffre d’affaires ou réduit excessivement le volume des ventes.

La différenciation des prix selon les secteurs, les quantités ou les groupes d’acheteurs améliore la couverture du marché. Elle offre à des segments ayant une volonté de payer différente des conditions différentes, au lieu de perdre une partie du marché avec un prix unique. Condition préalable : les segments peuvent être clairement séparés et les différences par rapport à la clientèle régulière sont justifiées de manière compréhensible – par exemple via la quantité, l’engagement d’achat ou les conditions de livraison.

Positionnement haut de gamme ou bas prix

La stratégie de prix dépend du positionnement sur le marché et de la position de marché, de la politique qualité ainsi que de la situation du marché et de la conjoncture. Selon le positionnement, une stratégie de prix élevés ou de prix bas est possible. Les deux ne sont cohérentes que si elles correspondent à la politique qualité et à la promesse de performance réelle.

Un positionnement haut de gamme exige une prestation qui rend le supplément de prix compréhensible – fiabilité, conseil, durabilité, disponibilité ou utilité supérieure. Un positionnement bas prix exige inversement une structure de coûts capable de supporter durablement des prix bas ; si elle fait défaut, l’écart est financé par la marge ou par une réduction des prestations. Le choix entre prix hauts et prix bas est donc d’abord une décision de positionnement, et seulement ensuite une question de liste de prix.

Décisions de prix lors du lancement

Avec la stratégie d’écrémage, un prix de lancement élevé est choisi, visant principalement à capter la volonté de payer des innovateurs – des clients prêts à payer cher pour la nouveauté. Ensuite, le prix baisse progressivement pour attirer aussi des acheteurs moins disposés à payer ; les nouvelles consoles de jeux vidéo, proposées à prix élevé au début puis poussées sur le marché via des baisses de prix peu après, en sont un exemple.

L’avantage réside dans des bénéfices initiaux élevés – mais ce sont précisément eux qui attirent les concurrents sur le marché. L’écrémage est surtout recommandé pour les produits technologiques à cycle de vie court, qui deviennent rapidement obsolètes.

La stratégie de pénétration est l’opposé : un prix initial faible vise à pénétrer rapidement le marché. La stratégie appropriée dépend de la situation du marché, de la nature du produit et des facteurs internes de l’entreprise.

Avant de choisir, il convient de clarifier la volonté de payer des clients potentiels, afin que la fourchette de prix ne soit pas devinée. Pour le positionnement de la marque, l’écrémage convient mieux à un positionnement premium, la pénétration plutôt aux offres gagnées par le volume et le leadership par les coûts.

Clients, concurrence et coûts dans la pratique suisse

L’enquête KOF auprès de 1555 entreprises privées suisses (printemps 2022) montre trois phases de fixation des prix : révision, formation et adaptation des prix – ainsi que les raisons pour lesquelles les prix ne sont pas adaptés. La fixation des prix se situe donc dans un champ de tension entre clientèle et concurrence. Pour la pratique, cela signifie : un système de prix nécessite un rythme fixe pour la révision, une règle pour la formation de nouveaux prix et un déclencheur défini pour une adaptation.

Une politique de prix purement orientée vers la concurrence est risquée à long terme : si elle sert uniquement la part de marché, elle peut mettre en péril la rentabilité. Il est plus judicieux de s’orienter vers ses propres objectifs : les coûts marquent la limite inférieure, la valeur pour le client la limite supérieure ; la concurrence fournit une toile de fond comparative, pas une norme. Qui copie exclusivement les prix des concurrents abandonne le contrôle sur la marge et le positionnement.

Enquête KOF 2022 : Fixation des prix en Suisse

La qualité suisse comme facteur de positionnement et de prix

La qualité suisse est reconnue mondialement comme une promesse de fiabilité, de précision et de force d’innovation ; la conception de la qualité a toujours été un pilier central du site économique, productif et touristique qu’est la Suisse. Un article spécialisé de htr.ch souligne : « Pour nous, la qualité suisse ne signifie pas la perfection à tout prix, mais un soin rigoureux au quotidien. »

Pour la fixation des prix, c’est une ancre utile : la prime premium est liée à un soin visible et à la fiabilité, pas uniquement à un label d’origine.

Cette conception de la qualité est sous pression : la concurrence mondiale, la dynamique technologique et des attentes plus élevées en matière de durabilité et de transparence donnent le tempo. Elle vit du développement et fait ses preuves dans l’action commune des entreprises, des institutions et des projets. Un positionnement premium fondé sur la qualité suisse doit donc prouver ce qui est tenu aujourd’hui – dans les processus, les taux de réclamation, la fidélité de livraison et les cycles d’innovation –, sinon le supplément de prix reste attaquable.

Cohérence entre promesse de marque et prix

La promesse de marque et les décisions de prix doivent être coordonnées. La promesse de valeur est l’engagement stratégique suprême et se reflète dans la plateforme de marque et la politique éthique de l’entreprise ; le client est au centre. Cela implique d’aligner les intérêts des clients, des collaborateurs et des partenaires avec la stratégie de marque – les prix, les conditions et les remises montrent si cette promesse vaut pour toutes les parties prenantes.

Une contradiction fréquente surgit dans la distribution : les chiffres de ventes et de parts de marché achetés par des promotions en disent peu sur la santé de la marque – de telles actions peuvent nuire à l’image de marque. Qui souhaite évaluer les marges de manœuvre tarifaires suit, outre les ventes, des indicateurs de perception tels que la notoriété, l’image, la satisfaction et la recommandation. C’est seulement ainsi qu’on voit si une remise crée de la demande ou érode l’ancre de prix de la marque.

Sur le plan opérationnel, il faut un cycle fixe pour la révision des prix, une formation des prix alignée sur la volonté de payer et des critères clairement définis pour les adaptations. Les remises de quantité, de clientèle et promotionnelles doivent être réglées par écrit et limitées dans le temps, afin que la différenciation n’apparaisse pas comme arbitraire. Les contradictions entre promesse premium et remises durables sapent l’ancre de prix que le travail de marque construit.